• Dezember 15, 2020
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SOFTWARE. Die skills der Mitarbeiter auswertbar und verknüpfbar zu machen, ist das Versprechen einschlägiger Software-Systeme. Lösen sie es ein?

Software kann sparen helfen. Zum Beispiel dann, wenn sie verhindert, dass externe Expertise eingekauft wird, obwohl dieselbe eigentlich im Hause wäre. Genauer gesagt: in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. Um das sicherzustellen, beschäftigen sich immer mehr Personalabteilungen mit Skills Management. Der Wirtschaftsinformatiker Waldemar Erdmann hat nun an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt untersucht, was Software für Skills Management leistet, welche Lösungen angeboten werden und welche Funktionen diese bieten.

Doch was ist Skills Management genau? Der Betriebswirtschaftler Dr. Simon Beck, Seniorberater der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, definiert Skills Management als „die Gesamtheit der betrieblichen Handlungen, die individuelle Veränderungsprozesse der fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Menschen ermöglichen, begleiten und reflektieren”. Den Begriff „Skills” erklärt Erdmann als „die potenziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sachgerechtes Handeln ermöglichen”.

Verworrene Begrifflichkeit

Die Begriffe Skills, Kompetenzen und Fähigkeiten hängen allerdings eng zusammen. Viele Jahre blieb „Skills Management” daher ein etwas unscharfes Sammelsurium unterschiedlicher Kategorien – und jeder Anbieter pries seine Software mit ganz unterschiedlichen Nutzenversprechen an. So versteht man unter „Fähigkeiten” vor allem die persönlichen Eigenschaften eines Menschen, die mit seiner Psyche zu tun haben oder angeboren sind: beispielsweise Kommunikation, Selbstmotivation, strukturiertes Denken oder Argumentationsgeschick. Fertigkeiten dagegen sind eingeübtes Können wie etwa handwerkliche Techniken, Kopfrechnen oder Zehn-Finger-Tippen. Kenntnisse dagegen definieren sich klassisch als erlerntes Wissen, dass etwas funktioniert – und welche Schritte zum Ziel nötig sind. Kompetenz wiederum umfasst etwas unscharf vor allem die Kombination aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Sie sind – anders als mit einem Zertifikat oder Abschluss belegbare Qualifikationen – nur schwer im Unternehmen erfassbar.

Der Siegeszug der Software-Lösungen zum Management dieser Skillsbegann etwa im Jahr 2000. „Damals haben die Lösungsanbieter erkannt, dass sich hier ein bedeutsamer Markt eröffnet”, resümiert Erdmann. In heutigen Systemen würden allerdings häufig nicht nur Skills im theoretischen Sinne abgebildet: „Genauso gut lassen sich damit die Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter erfassen und für die Personalentwicklung transparent machen.”

Das Geschäft wächst schnell. So konstatiert das Berliner Beratungsunternehmen Berlecon Research: „Personalentwicklung und Skills Management gehören 2008 zu den Top-Themen der IT-Dienstleister.” StepStone Solutions, einer der Anbieter solcher Lösungen, will zudem in einer Umfrage aus dem März dieses Jahres in Deutschland, Österreich und der Schweiz herausgefunden haben, dass rund 50 Prozent der befragten Personalverantwortlichen das Thema Skills und Kompetenz Management „als wichtigstes Personalthema für das laufende Jahr” bewerten. Denn damit wollen Unternehmen nicht nur die Schätze in der Belegschaft heben, sondern ebenso Qualifikationslücken bei Mitarbeitern schließen, die Weiterbildung genauer auf die Bedürfnisse zuschneiden, Teams mit speziellen Qualifikationen zusammenstellen und die Personalbeschaffung effektiver machen.

Derzeit bieten rund 16 Software-Häuser sehr unterschiedliche Systeme an – mittelständische Häuser sind ebenso darunter wie die Branchengiganten SAP, Oracle und Microsoft. Laut Erdmanns Untersuchung seien die Pakete seit etwa drei Jahren allesamt „ausgereift”: Alle Lösungen würden im Standard-Browser laufen – das Installieren proprietärer, also auf firmeneigenen Standards beruhender Software, sei nicht mehr nötig. Zudem könnten alle Pakete als ASP-Lösung (Application Service Providing) laufen. Dabei werden die nötigen Server beim Software-Anbieter installiert und 24 Stunden am Tag überwacht; das Anschaffen und Warten zusätzlicher Rechner ist so für die meist chronisch überlastete IT nicht nötig. Rollen- und Rechtevergabe, Datenverschlüsselung und mobiler Zugriff – das ist für sämtliche Pakete heute ebenfalls Standard.

Die größten Unterschiede in Erdmanns Nutzwertanalyse finden sich in den Detailfunktionen und -anforderungen beim Skill-Katalog, der Skill-Erfassung, der Personalbeschaffung und Expertensuche, der Personalentwicklung und dem Projektmanagement. So ist etwa die Abfrage einer Historie in der Entwicklung von Skills nur bei etwa der Hälfte der Anbieter als Standard vorhanden. Auch ist nicht in allen Paketen zu hinterlegen, welche konkrete praktische Erfahrung ein Mitarbeiter für seine Skills vorzuweisen hat. Zudem bietet überraschenderweise fast keines der Systeme eine Anbindung an Zielvereinbarungsprozesse – werden doch vor allem hier neue Qualifikationen und individuelle Entwicklungsziele dokumentiert, Qualifikationsmängel aufgedeckt und beschrieben.

Der Aufwand zum Installieren solcher Systeme hält sich laut Erdmann in Grenzen. Innerhalb von zwei bis maximal zehn Wochen seien die Lösungen im Regelfall in Betrieb. Doch Software allein macht nicht glücklich: Um so komplexe, schwer beschreibbare Zusammenhänge wie den Menschen mit all seinen Fähigkeiten in einer Datenbank abzubilden, braucht es eine gute, systematische Vorarbeit. Dabei sind eine Menge Probleme zu bewältigen. Eines der größten sei die Definition eines Kompetenzmodells: Sie werde oft unterschätzt. Schließlich müssten die Kategorien für Fähigkeiten „einfach und einheitlich” benannt sein. „Aber genau hier finden vor allem Großunternehmen schwer einen Konsens.” Was die eine Abteilung Präsentationstechnik nenne, heiße woanders MS-PowerPoint-Kenntnisse. „Suchen Manager mit falschem Stichwort in der Datenbank, finden sie den richtigen Mitarbeiter nicht”, erläutert Erdmann.

Ungenaue Bewertungsskalen

Auch die Bewertung der Skills eines Mitarbeiters, also der Mischung aus Fähigkeiten und Fertigkeiten, ist eine heikle Angelegenheit. „Die Ungenauigkeit der Bewertungsskalen stellen ein weiteres Risiko dar”, betont der Wirtschaftsinformatiker. „Nicht der Mitarbeiter selbst und auch nicht der Vorgesetzte kann auf einer Skala von 1 bis 10 abbilden, wie gut sich der Mitarbeiter beispielsweise mit einer bestimmten Programmiersprache wirklich auskennt”, schreibt Erdmann. Ein qualifizierendes Weiterbildungszertifikat sagt schließlich wenig darüber aus, wie er damit im betrieblichen Alltag umgehen kann. Hier müssten fein austarierte Gewichtungen in die Systeme einfließen, um deutlich zu machen: Wie gut ist gut?

Noch komplexer sei die Bewertung von Soft Skills. Gehe es etwa um Teamfähigkeit, Pünktlichkeit, Einsatzbereitschaft, weichen die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und die des Vorgesetzen stark voneinander ab. Auch gebe es gesetzliche Regelungen, dass die Persönlichkeit des Mitarbeiters nicht als Bewertungskriterium herangezogen werden soll, ganz abgesehen davon, dass der Betriebsrat hierzu seine Bedenken äußern würde. „Der Nutzen des Systems ist somit bei der Bewertung der Soft Skills stark eingeschränkt.” Erdmann empfiehlt daher: „Der Schwerpunkt von Skills Management-Systemen sollten immer die Hard Skills (Qualifikationen, Kenntnisse) sein.”

Für den Wirtschaftsinformatiker beginnt eine Diskussion über das Kompetenzmodell sinnvollerweise mit der Frage: Aus welchen Be- und Auswertungen kann das Unternehmen überhaupt konkreten Nutzen ziehen? Welches Ziel können die Beteiligten mit jedem einzelnen Skill erreichen? Erdmann empfiehlt daher den konkret geplanten, schrittweisen Einsatz eines Skills Management-Systems, am besten zunächst als Pilotprojekt. Zudem sei zu beachten, wie sich ein solches System in die vorhandene HR-Software einfüge. Stammdaten müssten aktuell integriert werden können, um eine vollständige Basis für das Erfassen der Skills in den Katalogen zu liefern. Dazu böten die meisten Pakete Importfunktionen oder Datenschnittstellen wie HR-XML.

Ein weiterer wichtiger Aspekt sei es, der Belegschaft den Sinn und Zweck des Skills Managements offen zu kommunizieren. Denn die Eingabe von Daten, Skills und Fähigkeiten geschehe meist freiwillig. Manche Mitarbeiter gäben ihre Qualifikationen nicht vollständig preis, da sie überstundenträchtige Sonderprojekte fürchten. Zudem habe der Betriebsrat ein gewichtiges Wort mitzureden, da in so einem System jede Menge leistungsbezogene, persönliche Daten gesammelt und ausgewertet würden. „Meistens lässt sich dies mit einer umfassenden Betriebsvereinbarung lösen”, schreibt Erdmann.

Internem Headhunting vorbeugen

Andererseits müssten Personaler die Sorgen der Manager einbeziehen. Führungskräfte befürchten häufig, dass andere Abteilungen ihre Leistungsträger mithilfe der Datenbank identifizieren und abwerben. Um internem Headhunting vorzubeugen, könnte die Talentsuchmaschine allerdings so programmiert werden, dass zwar Profile, aber nie die Namen der Mitarbeiter angezeigt werden. Der Kontakt laufe so ausschließlich über den Vorgesetzten.

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PROJEKTMANAGEMENT

Motivation: Die Projektleitung muss Mitarbeitern und Führungskräften sorgfältig erklären, wo für sie die Vorteile liegen.

Betriebsrat: Ohne eine Betriebsvereinbarung kann Skills Management nicht implementiert werden. Die Arbeitnehmervertreter sollten daher schon an der Planung beteiligt sein.

Dimensionierung: Skills Management gleich firmenweit einzuführen, ist sehr anspruchsvoll. Deshalb sollte man mit einem Pilotprojekt in einer Abteilung starten.

Technik: Selbst programmierte Software-Lösungen sind kontraproduktiv. Viele Anbieter von HR-Software bieten Module mitSkills Management – Funktionen. Sie können oft in die eigene HR-Software-Lösung integriert werden.

Ausdauer: Mitarbeiter müssen motiviert werden, ihr Profil immer auf dem aktuellen Stand zu halten. Die Projektleitung muss dazu Anreize schaffen.

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